Er werd een oproep gedaan aan de UCISA-leden van verschillende instellingen om deel te nemen, en sindsdien heeft de werkgroep de gehele levenscyclus van het aanbestedingsproces onder de loep genomen, gewerkt aan een toolkit voor het gebruik van raamovereenkomsten, andere toegangswegen tot de markt onderzocht en het voortouw genomen bij een sectorbrede reactie op het groenboek van de regering over de hervorming van overheidsopdrachten.

In het verlengde hiervan organiseerde UCISA, als een van de oprichtende partners van de eerste editie van ‘Ahead by Bett’ – een nieuw onderdeel van de jaarlijkse onderwijstechnologiebeurs Bett dat gewijd is aan het hoger onderwijs – een rondetafelgesprek met als titel ‘Strategische technologie-inkoop als specialisme in het hoger onderwijs om te presteren in het digitale tijdperk’.

Het doel was om feedback te verzamelen van IT-leiders, inkoopspecialisten en leveranciers van technologie voor het hoger onderwijs over de kansen en uitdagingen bij het inkopen van technologie in een snel veranderende markt. In dit artikel worden de ‘zes belangrijkste bevindingen’ van deze rondetafelbijeenkomst beschreven en wordt uitgelegd hoe deze verband houden met flexibele processen, pragmatisch bestuur en een beter begrip van de vaardigheden die nodig zijn voor IT-inkoop.

Reikwijdte van de UCISA-rondetafelbijeenkomst

De UCISA-rondetafelbijeenkomst vond plaats op de openingsdag van Bett, het eerste fysieke Bett-evenement sinds januari 2020, en tevens de lanceringsdag van Ahead by Bett. De bijeenkomst werd gehouden in de Collaboration Space, een forum dat is ingericht voor diepgaande discussies, met een podium, een groot scherm en drie ronde tafels, en werd geleid door communitymanager Chantelle Wilkinson.

Aangezien de technologie zich voortdurend in hoog tempo ontwikkelt en tegelijkertijd van fundamenteel belang is voor het onderwijs en het leerproces, werd tijdens de rondetafelbijeenkomst ingegaan op zowel de huidige uitdagingen als de kansen om de manier waarop instellingen hun IT-teams kunnen stimuleren om dynamischer te werk te gaan te verbeteren, en werden de volgende onderwerpen besproken:

• Kan voortdurende betrokkenheid van leveranciers instellingen voor hoger onderwijs helpen bij marktonderzoek en innovatie?
• Welke meerwaarde kunnen instellingen voor hoger onderwijs behalen door langetermijncontracten met IT-dienstverleners af te sluiten?
• Hoe kan de sector interne uitdagingen overwinnen om zijn technologische diensten in het vereiste tempo te verbeteren?

Resultaten van de rondetafelbijeenkomst

De sessie kende een hoge mate van betrokkenheid en uit de rondetafelgesprekken bleek dat er gemeenschappelijke thema’s waren onder IT-leiders en IT-inkoopspecialisten in de sector, evenals onder partners die graag nauwer willen samenwerken met instellingen voor hoger onderwijs; deze thema’s kwamen in alle drie bovengenoemde onderwerpen aan bod.

Samenvattend waren er enkele belangrijke conclusies van de deelnemers aan de rondetafelgesprekken, die in de volgende zes categorieën zijn ingedeeld:

1. Tekort aan vaardigheden op het gebied van IT-inkoop in de sector

Verschillende respondenten waren van mening dat er in het hoger onderwijs een achterstand bestond ten opzichte van andere sectoren wat betreft de vaardigheden op het gebied van gespecialiseerde IT-inkoop. Er was een tekort aan kennis om commerciële kansen en risico’s volledig te begrijpen en in te schatten, en ook aan het vermogen om solide contracten af te sluiten met de juiste partners, en dit in het tempo dat vereist is in een snel veranderende markt.

Er bestond consensus over het feit dat de kosten voor instellingen die geen IT-inkoopspecialisten hebben die de verantwoordelijkheid voor de levering dragen, hoog zijn, zowel omdat ze niet de beste prijs-kwaliteitverhouding uit hun uitgaven halen, als vanwege de gevolgen voor de dienstverlening doordat er geen passende contracten zijn afgesloten.

2. Commerciële bron die in de IT moet worden geïntegreerd

IT-leiders in het hoger onderwijs die leidinggevende ervaring hadden opgedaan in andere sectoren, merkten op dat het ongebruikelijk was dat veel instellingen geen commerciële expertise binnen de IT-afdeling hadden geïntegreerd, terwijl één van de aan de sessie deelnemende instellingen het voortouw nam met een team van vijf IT-inkoopspecialisten die allemaal deel uitmaken van het IT-directoraat.

Er was het besef dat de inkoopstrategie op technologisch gebied moet worden uitgewerkt door de IT-/IS-/digitale leidinggevenden, waarbij aspecten als contractuele risico’s, middelen, bedrijfsarchitectuur, totale levenscycluskosten, roadmap, transitie, exitstrategieën en naleving allemaal holistisch worden beoordeeld. Voor zover de inkomstenbudgetten dit toelaten, zouden extra specialisten, zoals licentiemanagers en medewerkers die zich specifiek bezighouden met contractverlengingen, toegevoegde waarde bieden.

Wanneer volledige autonomie niet ook het eigendom van de oplevering omvat, moeten inkoopteams de modellen uit goed presterende sectoren volgen en als zakenpartner van IT optreden. Ze moeten regelmatig overleggen met de commerciële leidinggevenden van IT en een strategie voor technologische inkoop uitvoeren, met regelmatige rapportage en de toezegging om de SLA’s voor reactietijden en oplevering na te leven.

3. Effectief gebruikmaken van geschikte inkoopkanalen

Er zijn verschillende subcategorieën binnen de IT-sector en ook verschillende marktdynamieken; de sprekers tijdens de sessie merkten op dat een meer flexibele denkwijze bij het overwegen van marktbenaderingsstrategieën en het bepalen van de inkoopstrategie zou kunnen leiden tot een verbetering van de kwaliteit van het uiteindelijke contract.

Sectorraamovereenkomsten bieden specifieke voordelen, met name doordat ze snelle mini-aanbestedingen mogelijk maken in segmenten waar leveranciers op specifieke markten klein zijn, zoals softwareplatforms voor accommodaties; voor andere markten, waar het aanbod en de aanbieders snel veranderen, heerste onder de deelnemers aan de sessie de algemene indruk dat inkoopteams zonder gespecialiseerde IT-middelen de neiging hebben om opdrachten direct via een raamovereenkomst te gunnen, omdat dit een gemakkelijke manier is om aan de voorschriften te voldoen en besparingen op papier te realiseren. De deelnemers waren van mening dat het uitsluitend vertrouwen op rechtstreekse gunningen in deze omstandigheden vaak leidde tot slechtere contracten dan anders beschikbaar zouden zijn, die niet de beste waarde voor de organisatie opleveren.

Voorbeelden hiervan waren onder meer inkoopteams die contracten toekenden aan softwareleveranciers in de sector, die in feite een opslag hanteerden voor de wederverkoop; deze kosten kwamen ten laste van de IT-budgetten, maar voegden geen waarde toe en hielden geen verplichtingen in met betrekking tot de dienstverlening; bij dit soort rechtstreekse gunningen werd voorbijgegaan aan twee betere alternatieve inkoopstrategieën, namelijk (a) het aangaan van een rechtstreekse contractuele relatie met de dienstverlener of (b) het sluiten van een contract met een grotere ‘Value Add Reseller’, die meer waarde biedt door grotere inkoopkracht, beheer van leveranciersrelaties en schaalvoordelen, niet beperkt is tot een bepaalde sector of regio, en beschikt over bekwaam personeel en een volwassen dienstverleningssysteem dat echte meerwaarde biedt.

Een ander nadeel van het niet volledig in overweging nemen van alle inkoopopties zijn de toegangsbarrières voor nieuwkomers, die volgens veel respondenten het hoger onderwijs belemmeren, aangezien de technologie zich voortdurend ontwikkelt. Door te vertrouwen op een vaste groep leveranciers – die een plaats hebben gekregen in een langetermijnovereenkomst op basis van reacties van een kleine groep vrijwilligers die op dat moment beschikbaar was – lopen instellingen die geen gespecialiseerde commerciële IT-medewerker hebben die de inkoopstrategie aanstuurt, het risico innovaties mis te lopen die waarde zouden toevoegen, waaronder markten buiten het Verenigd Koninkrijk.

Een ervaren IT-directeur die aan de rondetafelgesprekken deelnam, vatte dit deel van het gesprek als volgt samen: ‘Papierwerk en checklists voegen geen waarde toe.’

4. Commerciële specialisten die zorgen voor voortdurende betrokkenheid bij de markt, leveren een toegevoegde waarde

Er werd vastgesteld dat er bij de meeste instellingen voor hoger onderwijs behoefte is aan een gecentraliseerd overzicht van technologieleveranciers en markten om inzicht te krijgen in de potentiële waarde. Naast het formele contractbeheer kan de commercieel verantwoordelijke van een instelling de betrokkenheid bij de markt stimuleren om markttrends te doorgronden, waardoor benchmarking en ideeën van buiten de sector mogelijk worden, wat op zijn beurt kan leiden tot vroegtijdige blootstelling aan innovatie.

Ervaren commerciële specialisten op technologisch gebied, die buiten het formele contractbeheer om duurzame relaties met leveranciers onderhouden, beperken het risico op lock-in – zowel wat betreft de technologie als de leverancier – en stellen hogeronderwijsinstellingen tegelijkertijd in staat te profiteren van inzichten in de strategie van leveranciers, waaronder hun strategische doelstellingen en motieven, terwijl de klant, die volledig op de hoogte is van de IT-roadmap, invloed kan uitoefenen op de markt.

Er was erkenning voor het feit dat bredere marktinformatie die binnen de hogeronderwijssector wordt gedeeld – onder meer door organisaties zoals UCISA – het werk van individuele organisaties ondersteunt.

5. Contracten met een langere looptijd bieden voordelen in het kader van Supplier Relationship Management

Er bestond overeenstemming over het feit dat langetermijncontracten, die na een grondig onderzoek worden gegund, voor beide partijen voordelig kunnen zijn. Dit maakt strategische partnerschappen, langetermijndoelstellingen en win-winsituaties mogelijk, waarbij instellingen met name baat hebben bij een leverancier die het vertrouwen heeft om te investeren in het verwerven van specifieke kennis over de instelling, met inbegrip van complexe IT-omgevingen.

Om echter maximaal voordeel te behalen, zouden instellingen zowel zakelijke als commerciële contractpartijen moeten hebben, en daarbij een aanpak moeten hanteren die continue verbetering stimuleert, waarbij het contractbeheer de prestaties in de gaten houdt, voortdurend benchmarks uitvoert en er indien nodig uitstapplannen klaarstaan.

In dit opzicht verdienen klantvoorwaarden de voorkeur boven raamovereenkomsten en leverancierscontracten, met benchmarkbepalingen, een uitstapregeling en duidelijke toezeggingen inzake dienstverlening.

Uit de feedback van de rondetafelgesprekken bleek dat bij het opstellen van begrotingen rekening moet worden gehouden met de kosten van leveranciersrelatiebeheer (SRM), waarbij de totale levenscycluskosten de toegevoegde waarde en de ervaring op het gebied van risicobeheer die IT-SRM met zich meebrengt, moeten weerspiegelen. Bij andere berekeningen ter bepaling van de looptijd van een contract moeten ook de overgangskosten worden meegenomen.

6. Het risico-avers karakter dat de technologiesector in de weg staat, kan voortkomen uit institutionalisering

Een terugkerend punt tijdens de sessie was de opvatting dat de sector zelf te risicomijdend is om zich naar behoren aan te passen aan de voortdurend veranderende markten in het digitale tijdperk.

Een van de deelnemers, die al jarenlang ervaring heeft in de sector en een gespecialiseerde achtergrond heeft op het gebied van IT-inkoop, gaf hier een voorbeeld van. Hij legde uit hoe sommige IT-medewerkers die al lang in dienst zijn en alleen hun eigen instelling kennen, daardoor vastzitten aan producten van bepaalde leveranciers, waardoor er weerstand ontstaat tegen innovatie van andere leveranciers. Hetzelfde scenario gold voor hechte relaties met langdurige wederverkopers, wier accountteams zich richten op het hoger onderwijs en een reeks klanten in de sector hebben opgebouwd die in hun bedrijfsmodel als ‘melkkoeien’ worden beschouwd en daardoor niet de beste waarde opleveren.

Deze risico’s zouden worden beperkt doordat de commerciële IT-verantwoordelijken niet alleen de verantwoordelijkheid voor bestaande contracten op zich nemen, maar zich ook voortdurend met de markt bezighouden, zoals hierboven uiteengezet.

Maar de sprekers tijdens de sessie wezen er ook op dat deze institutionele tekortkomingen veel voorkomen bij de inkoop: het interne beleid is strenger dan nodig is, IT-leiders hebben minder speelruimte dan in andere gereguleerde sectoren en er heerst een vastgeroeste mentaliteit die noch de instelling, noch de vereisten voor een goede levering van IT-diensten en -infrastructuur ten goede komt.

Sommige deelnemers merkten op dat er een cultuuromslag nodig is: enerzijds moet het technologisch leiderschap een beslissende rol spelen bij het bepalen van de strategische koers, en anderzijds moet de inkoop in de sector worden hervormd om de juiste diensten te kunnen leveren op basis van de sterkste contracten tegen de beste totale prijs-kwaliteitverhouding.

Volgende stappen

De resultaten van deze gesprekken zullen worden opgepakt door een vernieuwde werkgroep ‘Transforming IT Procurement’, die een subgroep zal vormen van de nieuwe UCISA-werkgroep ‘Procurement’, die eind 2021 een volwaardige werkgroep binnen de UCISA-structuur is geworden.

UCISA-moderatoren tijdens de Ahead by Bett-rondetafelbijeenkomst:

• Mel Gomes, hoofd IT-commercieel beheer en contracten, Royal Holloway, Universiteit van Londen
• Kate Ferguson-Best, hoofd IT Commercial Management, Kingston University of London
• Rob Moore, IT-inkoopmanager, Leeds Beckett University

Auteur

Mel Gomes is verantwoordelijk voor IT-aanbestedingen, leveranciersbeheer, contracten en inkoopstrategie. Met meer dan 20 jaar ervaring heeft Mel diensten en oplossingen geleverd die de waarde hebben verhoogd, de prestaties hebben verbeterd en de totale eigendomskosten hebben verlaagd, zowel in de publieke als in de private sector, in sectoren zoals distributie, onderwijs, energie, financiën, gezondheidszorg, detailhandel, telecommunicatie, externe logistiek en nutsbedrijven.

Mel maakt ook deel uit vande ‘Ahead by Bett Advisory Board’ en helpt onsbij het vormgeven van de programma’s, zodat we zeker weten dat we tegemoetkomen aan de behoeften van onze bezoekers en exposanten.

'