왜 디지털 전략이 필요한가

각 학교, 아카데미 및 교육 재단은 조직의 비전과 발전 계획에 부합하는 명확한 디지털 전략을 수립해야 합니다. 팬데믹 이전에도 우수한 학교들은 기술을 활용하여 교육 성과를 향상시키고 개선해 왔습니다. 그러나 그 외의 많은 학교들은 전반적인 교육 전략과 거의 연계되지 않은 채 기술을 도입했으며, 종종 제대로 구현되지 않은 솔루션에 돈과 시간, 노력을 낭비함으로써 학습에 부정적인 영향을 미치기도 했습니다.

학교들이 원격 수업에 어떻게 적응했는지, 또는 팬데믹이 학생들의 학업 성취도에 미치는 영향을 완화하기 위해 어떤 조치를 취했는지에 관계없이, 학교와 교육 재단은 이제 교수·학습을 위한 기술 활용 분야에서 최근 이룬 성과를 최대한 활용하기 위해 디지털 전략을 수립하고 실행해야 합니다. 이 전략은 학교가 교수 활동에 기술을 효과적으로 활용하지 못하거나 학교 밖에서 학습의 폭을 넓힐 기회를 충분히 활용하지 못할 경우, 많은 아이들이 겪게 되는 우수한 교육에 대한 접근성 불평등을 줄이는 데 목적을 두어야 합니다.

올바른 전략 수립하기

교육기금재단(EEF)의 ‘디지털 기술을 활용한 학습 향상’보고서에 담긴 권고 사항은 기술이 어떻게 교수·학습을 향상시킬 수 있는지에 대한 사고의 틀을 마련하는 데 도움이 될 것입니다. 이 출발점이 얼마나 중요한지 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 어떤 교사가 자신의 수업을 더 효과적으로 만들어주지 않는 디지털 도구를 사용하며 시간을 낭비하겠습니까? 대부분의 실패는 도구와 과제의 부조화에서 비롯되는데, 전자에 지나치게 집중하는 반면(“와, 새로운 기술이네!”), 후자에 할애하는 시간은 너무 적기 때문입니다(“와, 이걸 이용하면 학생들에게 내용을 더 효과적으로 보여줄 수 있겠네!”).

그 다음 단계로는, 귀교와 유사하면서도 디지털 전략을 성공적으로 시행하고 있는 학교들을 방문하여 다음 사항들을 살펴보는 것이 좋습니다. 즉, 어떤 것이 가능한지, 기술이 어떻게 긍정적인 변화를 가져올 수 있는지, 효과적인 기술 도입의 모습은 어떤지, 학교들이 그 효과를 어떻게 측정하고 있는지 등을 확인함으로써, 이러한 모든 것이 귀교에서는 어떤 모습으로 구현될 수 있을지 깊이 생각해 볼 수 있을 것입니다.

트러스트(Trust) 단계에서는 핵심 도구와 서비스를 중심으로 통합하는 데에도 중점을 두어야 합니다. 즉, 일관성을 확보하고 데이터 분석을 가능하게 하기 위해 모든 시스템을 하나의 MIS로 이전하고, 원활한 협업을 보장하기 위해 단일 플랫폼(예: 구글 또는 마이크로소프트)을 활용하며, 도입 절차와 지원 인력 양성 및 자원 관리를 간소화하고, 혁신 활동을 조율하여 성공 사례를 공유할 수 있도록 해야 합니다.

리더십

디지털 전략이 수립되면, 고위 경영진 중 한 명, 가급적이면 교수·학습을 총괄하는 책임자가 이를 주도하고 모범을 보이며 이끌어야 합니다(제대로 된 디지털 전략이라면 이 분야의 개선을 목표로 할 것이기 때문입니다). 실행은 중간 관리자나 ‘기술 담당자’가 맡을 수 있더라도, 리더십은 그들에게 위임해서는 안 됩니다. 고위 경영진은 자신들이 먼저 실천할 의지가 없으면서 직원들에게 새로운 프로세스나 시스템을 도입하라고 기대해서는 안 됩니다. 달성하고자 하는 목표에 대한 명확한 비전과 이를 실현하기 위한 전략이 수립되면, 이를 직원, 학생 및 더 넓은 지역사회에 명확히 전달해야 합니다. 변화가 다가오고 있으며, 그들이 그 이유를 이해하는 것이 중요합니다.

첫걸음

이미 보유하고 있는 자원을 최대한 활용하고, 근본적인 인프라 문제를 파악하며, 활용도가 낮거나 학생의 학습 성과에 거의 또는 전혀 영향을 미치지 않는 서비스에 대한 비용을 더 이상 지불하지 않으려면 하드웨어, 소프트웨어 및 온라인 솔루션을 철저히 점검하는 것이 매우 중요합니다. 교육부의 ‘디지털 표준’을활용하면 지속 가능한 장기 디지털 전략을 수립할 수 있는 견고하고 신뢰할 수 있는 기반을 마련할 수 있습니다.

전략에 필요한 자금 조달

지속 가능한 디지털 전략을 수립하려면 기존 예산 범위 내에서 장기적인 자금 조달 전략이 필요합니다. 가장 기본적인 수준에서는 이는 장비가 노후화됨에 따라 이를 교체하는 것을 의미하지만, 이상적으로는 교직원과 학생들이 기술을 어떻게 활용해야 하는지에 대한 귀하의 구상을 실현하기 위한 계획적인 장비 교체 프로그램을 수립하는 것이어야 합니다. 예를 들어, 이는 교사용 하드웨어에 대한 완전히 새로운 접근 방식을 수반할 수도 있습니다. 중앙 집중식 조달은 트러스트(Trusts)가 조달 프로세스를 견고하게 운영하고 법적 지침을 준수하도록 지원하며, 적절한 경우 장비의 표준화를 도모하고, 사이버 및 데이터 보안을 강화하며, 시간 효율성을 높여 효과적인 실행에 더 집중할 수 있도록 돕습니다.

전략 실행

견고하고 신뢰할 수 있는 인프라를 구축하는 것이 가장 중요한 첫 단계입니다. 시스템의 신뢰성이 높아지는 것 외에는 작업이 진행되고 있다는 외적인 징후가 거의 보이지 않겠지만, 사용자가 높은 성능과 복원력을 신뢰할 수 없다면 나머지 전략은 무너질 수밖에 없으며, 특히 학교 내 기술 사용률이 높아질수록 그 위험은 더욱 커질 것입니다.

새로운 사용자 장비를 도입할 준비가 되면, 규모를 크게 잡아 한꺼번에 모두 구현하려는 유혹을 경계해야 합니다. 이렇게 하면 직원과 학생들이 직면한 어려움으로 인해 의욕을 잃게 되어, 실패할 가능성이 높으며 회복의 여지도 거의 없을 것입니다. 대신, 예상치 못한 문제를 직접 해결해 나가며 동료 및 기술 팀과 함께 해결책을 모색할 수 있는 교직원과 부서를 대상으로 시범 운영을 진행한다면(‘의지 있는 이들의 연합’ 접근법), 다른 이들을 위한 성공적인 도입을 위한 기반을 마련할 수 있습니다. 마지막으로, 교사가 교실에서 기술을 편안하게 사용할 수 있게 될 때까지는 학생들에게 기기를 배포해도 별다른 이점이 없습니다. 기기가 의미 있는 방식으로 활용되지 않을 것이기 때문입니다.

도입 초기 단계에서는 학교 상황에 맞지 않는 부분이 있다는 사실을 두려워하지 말고, 그 원인을 파악하여 필요에 따라 방향을 전환하는 것이 중요합니다. 실행 방식에 문제가 있었을까요? 인프라가 불안정했을까요? 사용자에게 ‘마찰’을 일으키는 요소가 너무 많았을까요? 직원 교육이 부족했나요? 리더십이 미흡했나요? 아니면 그 솔루션이 단순히 학교의 상황에 적합하지 않은 것일까요? 이러한 질문을 던짐으로써, 디지털 전략의 다음 단계가 실제 업무에 성공적으로 정착될 가능성이 높아집니다.

교육 및 역량 개발

기술 도입이 실패하는 이유는 종종 도구가 나쁘기 때문이 아니라, 교직원(및 학생)에게 이를 교수·학습 과정에 자연스럽게 녹여낼 수 있는 시간과 교육 기회가 주어지지 않았기 때문입니다. 디지털 전략을 수립할 때는 교직원이 새로운 도구의 사용법을 익히고, 자신의 수업 방식을 되돌아보며, 후속 교육을 받을 수 있도록 충분한 시간을 할당해야 합니다. 교직원은 성공 사례에 대한 경험을 공유할 수 있어야 하며, 어려움을 극복할 수 있도록 지원을 받아야 합니다. 교직원과 학생들이 예상치 못한 방식으로 도구를 사용할 가능성이 높으며, 그 결과에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면이 모두 있을 수 있으므로, 이러한 상황을 고려하여 전략을 재검토하고 조정해야 합니다.

구현 현황 검토

많은 전략이 합의된 성과가 달성되고 있는지, 도입된 도구가 기대에 부응하고 있는지, 그리고 주요 단계가 달성되고 있는지 확인하기 위한 정기적인 검토가 이루어지지 않아 실패로 이어집니다. 이로 인해 일부 기술은 폐기해야 하거나, 예상치 못한 상황에 따라 다른 기술을 수정해야 하거나, 도입 속도가 늦춰지거나 빨라지는 등 전략이 수정될 수 있습니다. 전략이 발전함에 따라 이해관계자들에게 진행 상황을 보고하고, 성공 사례를 공유하며, 변경 사유를 설명하고, 당면한 과제를 인정하고, 전략이 성과에 미치는 긍정적인 영향을 강조할 필요가 있습니다.

장기적인 미래

교육도 기술도 정지된 상태로 머물러 있지 않으며, 디지털 전략은 변화에 적응할 뿐만 아니라 미래가 가져올 변화를 유념해야 합니다. 적응형 학습 및 형성 평가 도구의 개선은 계속될 것이며(공식적인 온라인 평가 개발은 이미 소규모 시범 운영을 통해 진행 중입니다), VR/AR 기술도 지속적으로 발전하고 있습니다. 피해야 할 함정은 EEF 보고서에 언급된 교육 과정에 실질적인 도움이 되지 않거나 영향력이 미미한데도 잘 팔리는 도구와 기술들입니다. 노력의 낭비를 방지하기 위해서는 소규모 시범 운영과 모범 사례 공유가 계속해서 중요할 것이며, EdTechImpact와 같은 동료 추천 사이트도 중요한 역할을 할 것입니다.

디지털 활용 능력이 뛰어난 사람이라도 다른 사람에게서 배울 점이 있다

디지털 성숙도가 높은 학교들조차 기술 도입에 안주하여 기술 발전에 발맞춰 혁신하지 못하거나, 투자한 플랫폼을 제대로 활용하지 못할 가능성이 있습니다. ‘에드테크 시범 사업(EdTech Demonstrator programme)’은 디지털 전략을 수립 중인 학교들이 디지털 성숙도가 높은 학교들의 경험을 통해 혜택을 얻는 등, 학교 간 상호 지원의 이점을 잘 보여주었습니다. 마찬가지로, 시범 사업 참여 학교들은 지원 대상 학교들로부터 배움으로써 기존 통념을 재검토하고, 현재 진행 중인 활동에 대해 더 깊이 성찰하며, 어떻게 하면 더 나아질 수 있을지 고민하는 계기가 되었습니다.

별다른 특징이 없는 유틸리티

우리 모두가 디지털 성숙도를 추구해야 하지만, 이는 그 자체로 목적이 되어서는 안 되며, 우리가 사용하는 도구가 여전히 기대하는 대로 학생들의 학습 성과를 향상시켜 주는지 확인하기 위해 이를 의식적으로 검토하고 평가하는 상태가 되어야 합니다. 기술은 교사와 학생들이 교수·학습 효과를 높이기 위해 사용하는 ‘눈에 띄지 않는 도구’가 되어야 하며, 특별한 것으로 여겨져서는 안 됩니다. 이는 기술이 교수나 학습을 어떻게 개선하는지에 대한 끊임없는 집중을 바탕으로 도입될 때 비로소 실현될 수 있습니다.

소개

제임스는 80개 이상의 아카데미와 사립학교로 구성된 다중 아카데미 트러스트(Multi-Academy Trust)인 유나이티드 러닝(United Learning)의 IT 이사입니다. 현재 그는 교육부(Department for Education)를 대신하여 에드테크 데모스트레이터(EdTech Demonstrator) 프로그램을 관리하는 에드테크 데모스트레이터 전달 파트너(EdTech Demonstrator Delivery Partner)의 프로그램 책임자이기도 합니다. 유나이티드 러닝에서 그는 교육 기술 전문가, 기술 전문가 및 IT 시스템 팀을 이끌며, 학교들이 교실 내 교수·학습을 지원하기 위해 기술을 성공적으로 도입할 수 있도록 돕고, 학교들이 기술의 이점을 활용하여 업무 부담을 줄이고, 의사소통을 개선하며, 보다 유연한 업무 환경을 조성할 수 있도록 지원하고 있습니다. 그는 에드테크 데모스트레이터 프로그램에서 현재의 직책을 맡기 전, 유나이티드 러닝의 ‘클라우드 퍼스트(Cloud First)’ 전략을 주도하고 그룹 디지털 전략을 수립했으며, 이 전략은 현재 각 학교에서 채택되고 있습니다. 이를 통해 2,000개 이상의 학교와 대학이 동료 교사들이 주도하는 에드테크 지원의 혜택을 누릴 수 있게 되었습니다. 또한 그는 학교 이사회 이사이자 셰필드 극장 트러스트(Sheffield Theatres Trust)의 이사를 맡고 있으며, 베트 UK(Bett UK) 자문 위원회 위원으로도 활동하고 있습니다.